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中小企業の経営者や人事担当者の皆さま、「人事評価制度は必要か？」と問われたらどうお答えになるでしょうか。
私の個人的な見解では、創業期や社員数が少ないうちは、必ずしも評価制度が必要ではないと考えています。
経営者と社員の距離が近く、日々のコミュニケーションの中で給与や役割の期待が伝わる場合、制度を形式的に整えなくても問題が起こりにくいからです。
しかし、組織が成長し、社員数が増え、勤続年数が長くなると、社員の頭にはこうした疑問が浮かび始めます。
「自分の給与はどう決まっているのだろう？」
「どれだけ頑張れば、どのくらい昇給するのだろう？」
「自分に何が期待されているのだろう？」
これらの疑問に明確に応えられなくなると、社員のモチベーションは徐々に低下し、離職リスクも高まります。加えて、企業が社員に求める行動や能力の期待値が伝わりづらくなります。
そんな時に必要になるのが 「人事評価制度」 です。
ですが、制度を導入さえすれば万事うまくいくわけではありません。
むしろ、よくある 「落とし穴」 に気づかないまま導入・運用してしまい、かえって現場の不満が増してしまうことも．．．
今回は、特に陥りやすい４つの落とし穴とその対策についてご紹介します。
最初の落とし穴は、「制度を導入すること自体が目的化」してしまうことです。
よくあるケースとして、他社が導入しているから、社員に要望されたから、助成金を活用したいから．．．といった理由で形だけ評価制度を導入し、制度や運用にメリハリがないパターンです。
評価制度の本来の目的は、概ね以下のどれかに該当するかと思います。
制度導入の前に、経営者自身が「何のために評価制度を作るのか」、「目的の優先順位」を明確にし、それを意識した設計と運用ができているか、チェックしながら設計することが肝要です。
２つ目の落とし穴は、評価者（上司）が適切に評価面談を行えないことです。
たとえば、評価者が部下の成果や行動をしっかり観察できていなかったり、フィードバックの仕方が一方的だったり感情的なダメ出しだったりすると、社員は「どうせ見られていない」「何を頑張っても変わらない」「期待されていない」と感じ、モチベーションは下がってしまいます。
この問題を防ぐには、評価者研修の実施が欠かせません。
評価項目の意味や評価基準を理解するだけでなく、
といった「面談スキル」を磨くことが必要です。
また、評価者の属人化によるヒューマンエラーを防ぐために、評価面談を先輩評価者同席の上で実施したり、事前に査定内容や面談時の伝達内容を確認する評価者会議やロールプレイングを実施することも有効です。
評価項目は、社員にとって「何をすれば評価されるのか」を示す羅針盤です。
しかし、特定の項目ばかりが強調されすぎると、社員がそこにばかり意識を集中し、本来企業が期待している行動とズレてしまうことがあります。
例えば「売上目標達成」だけを重視しすぎると、日頃の勤務態度やルール、チームワークをおろそかにした態度や行動が生まれかねません。
項目や評価項目ウェイトは多角的かつバランス良く設定し、どんな評価要素が加点採点され、減点採点されるのか、評価面談の際には各項目の背景や重要性を丁寧に説明することが大切です。
評価制度のもう一つの「現場泣かせポイント」は、評価・面談・査定に時間を取られすぎることです。
特に中小企業では、一人の管理職がプレイングマネージャーとして現場業務と評価業務の両方を抱えている場合が多く、評価シーズンになると業務過多で疲弊しがちです。
この問題を防ぐには、
といった「無理なく回せる運用設計」が求められます。
また、評価採点をするクラウドシステムやGoogleフォームなどを活用して、できるだけ採点入力、集計、記録の保存の手間を減らす方法を考えていきましょう。
強調しておきたいのは、評価制度が機能することで得たい成果は「社員同士、会社と社員が協力し、生産性を上げて人件費（給与原資）を増やす」ことだと考えます。
社員は、自分の評価や給与だけでなく、
を知ることで、会社と一緒に目標を達成しようという気持ちになります。
経営者が「評価制度＝給与決定の仕組み」だけに終始せず、事業の成長と社員の幸せを両輪で考えることが、評価制度を成功させるカギです。
人事評価制度は、「導入すれば終わり」ではなく、「導入してからがスタート」です。
これら４つの落とし穴を避けながら、社員との対話を重ね、制度の改善を続けることが大切です。
評価制度は、社員が安心して働き、成長し、企業とともに未来を描くための「道具」です。
最初から完璧なものをつくることは難しいので、少しずつ改良を重ね、より良い制度を作り上げていきましょう。
活用次第で、会社と社員、双方の未来が大きく変わります。
最後に、評価制度の導入にあたっては、経験がないとどこから取り組めばよいか分からず、時間ばかりが経過して先送りになりがちです。
評価制度の設計を専門にしたコンサルタントや弊所（社会保険労務士事務所）を上手に活用して頂き、制度構築していく方法もありかと思います。
制度設計のサポートを検討される方は、ぜひこちらの人事制度導入支援サービスページをご覧ください。
👉 プロセスコア人事制度導入支援
今回のコラムは以上です。
お読み頂き、ありがとうございました。
〈この記事を書いた人〉
山下 謙治
Kenji Yamashita
社会保険労務士法人 プロセスコア 代表
日越協同組合 監事
社会保険労務士・行政書士・マイケルボルダック認定コーチ
日産鮎川義塾 師範代 九州本校 塾長
社会保険労務士として人事・労務の課題解決を通じて地元熊本を中心に中小企業の経営支援２０年のキャリアを持つ。従来の社会保険労務士の業務だけでなく、管理職育成を中心とした教育研修事業や評価制度導入支援を行い、経営者が抱える、組織上の悩みや課題解決の支援を行っている。得意とする業務は、起業から5年目以降の発展期における組織強化・拡大期の採用・教育・評価・処遇といった人事制度づくりの支援。
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求人広告を出してもなかなか応募がなく困っている。
、、、何から取りかかればいいのか？
、、、何を変えたらいいのか？
このように手を拱いている企業様も多くいらっしゃるのではないでしょうか？
今回のコラムが、何から手を付ければよいか解決の糸口につながりましたら幸いです。
まずは、企業の人材採用の充足率に関するデータをご覧ください。
中途採用計画をたてている企業約11,000社にとったアンケートによると、充足率100％に到達しない企業が79.4％以上
リクルート「2022年度下半期 中途採用動向調査(2023/5/15）」といった厳しい雇用環境状況にあります。（以下グラフ参照)
現時点でもかなり厳しい状況にあるにも関わらず、少子化に伴う労働力人口不足は加速し、地方の中小企業の人材採用はこれからますます困難な状況へ進むことが予想されます。
74a55f64ffface87a4c1b2acc9ed342fビジネスモデルにもよるので一概にいえませんが、企業の経営上の最重要課題が人材採用活動と捉えなければいけない時代環境下にあると言えます。
そこで、「企業の人材採用力をあげるための条件」というテーマで、御社の採用力をあげるために必要な取り組みについてのチェックリストを作成してみました。
チェック項目の内容は、現在の雇用環境においても採用活動を比較的順調に行っている企業様が行っている取り組み事例をもとにしています。
業種によって合わない内容もあるかと思いますが、一つでも参考になる項目があれば幸いです。
チェック項目は８つ！
御社では、何個チェックが入るでしょうか？
2936034abd6d2bfb98ff5ec53ba543caでは、一つずつ解説していきましょう。
経営上で考えなければいけない課題は多岐にわたりますが、緊急性が低くて重要な仕事はとかく後回しになりがちです。
アジェンダの冒頭に採用を掲げることで、社内の人材戦略が後回しにならず、常に経営陣の関心の中心に据えられます。
これにより、迅速な意思決定やリソースの適切な配分が可能となり、自社の採用力向上の施策実現に直結します。
また、採用を経営会議の最優先事項とすることで、企業幹部をはじめとして全体の意識も変わります。
経営者自身が採用に積極的に関与することは、企業の成長において極めて重要です。
中小企業においてリファラル（縁故）採用や SNS の広報活動をするにしても、経営者が一番人脈（ネットワーク）を持っており、かつ対外的な影響力・信用力を持っていることが一般的です。
自らが積極的にアクションを起こすことが面接時の成約率をあげ、企業のPRにも直結します。
また、経営者自身が企業説明会や採用面接に参画することで、求職者に企業のビジョンや文化がダイレクトに伝わり、企業理解を深め、成約率や雇用後のミスマッチを防ぐことが出来ます。
採用活動は単なる人事部の業務ではなく、企業の未来を左右する戦略的な取り組みです。
そのため、経営者が最も信頼する幹部を採用責任者に任命することで、より実効性の高い採用戦略を実現できます。
信頼できる幹部が関与することで、企業のPR活動の効果性も高まり、候補者に対する説得力が増し、人材獲得に繋がりやすくなります。
他の部門との連携もスムーズになり、組織全体での採用力が向上します。
採用活動は、競合企業分析や採用候補の人材の潜在的欲求や行動傾向を読み解いて募集や広報活動を行うマーケティング要素の高い業務でもあり、ホームページやSNS広告、様々な広告媒体の運用といった技術的な業務、そして人材を見極めるための面接や適性検査といった人を見極める目が必要で多岐にわたり、総合的にみて高難易度の業務といえます。
自社内で運用を行うための人材を適材適所揃えることができれば一番良いのですが、難しい場合もあります。
そういった場合、社外からも専門家を巻き込んだ採用チームを形成することが解決の早道です。
外部のリクルーターや専門家と連携することは、社内にはない知見や経験を活用することにも繋がり、より優れた人材の獲得や多くの人材にリーチすることも可能になります。
採用市場は常に変化しており、最新のトレンドや手法をキャッチアップすることが不可欠です。
定期的に勉強会に参加することで、採用戦略のアップデートが可能になり、競争力を維持できます。
また、他社の成功事例や失敗事例を学ぶことで、自社の採用プロセスの改善点を見出しやすくなります。
うまくいっている経営者や採用担当者ほど、ベンチマークしている競合企業や手本とする採用や広報活動の企業があり、定期的に広報活動等を観察して情報収集するようにしています。
優秀な人材は必ずしも転職市場にいるわけではありません。
経営陣が常にアンテナを張り、どんな場面でも有望な人材に声をかけることが重要です。
例えば、業界のイベントや勉強会、交流会、飲み会の場で出会った人材に対し、適切なタイミングでアプローチすることで、通常の求人活動では得られない優秀な人材を獲得できる可能性があります。
こうした姿勢が企業の採用力競争力を向上させます。
現代の求職者は企業の公式サイトだけでなく、SNSを通じて企業の雰囲気や文化を確認します。
SNSで積極的に発信することで、企業の魅力をより広く伝えることが可能になります。
特に、社員のリアルな働き方や職場の雰囲気を可視化することで、求職者の興味を引きやすくなります。
また、採用マーケティングの観点からも、SNSを活用することで応募者の母集団を広げる効果（求人サイトへの導線）が期待できます。
退職した社員との良好な関係を維持することは、企業の評判向上や将来的な採用機会につながります。
退職者が再び戻ってくる「アルムナイ採用」の可能性も高まりますし、元社員が転職先で優秀な人材を紹介してくれるケースもあります。
定期的な交流会やSNSグループの活用などを通じて関係を維持することで、企業の人的ネットワークが強化され、採用力の向上につながるでしょう。
以上が８つのチェック項目となります。
御社は採用力向上のための条件をいくつクリアされていたでしょうか？
実際には上記以外にも沢山の施策があるかと思いますが、ご紹介した中で一つでも参考になる施策があれば幸いです。
今回のコラムは以上です。
お読み頂き、ありがとうございました。
〈この記事を書いた人〉
山下 謙治
Kenji Yamashita
社会保険労務士法人 プロセスコア 代表
日越協同組合 監事
社会保険労務士・行政書士・マイケルボルダック認定コーチ
日産鮎川義塾 師範代 九州本校 塾長
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直近１ヶ月から２ヶ月の労働行政の動きや新聞記事をまとめたものです。
今後の人事・労務関連の次の一手を打つための情報として、是非ご一読下さい。
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厚生労働省は、2025年度に中小企業の介護休業取得による業務代替支援の補助金を増額する。15日以上取得した従業員１人につき、同僚への手当に最大10万円、新規雇用に最大30万円を補助する。利用日数に応じて増額する仕組みとし、取得者５人分まで申請可とする。また、新たに短時間勤務（15日以上利用）の場合も同僚への手当の補助として３万円を支給する。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
厚生労働省は5日、2024年の毎月勤労統計調査（速報）を発表した。実質賃金は前年比0.2％減で、３年連続のマイナスとなった。名目賃金は賃金や賞与の引上げにより、月平均で前年比2.9％増となったが、消費者物価指数は同3.2％の上昇で追いつかなかった。マイナス幅でみると、23年の2.5％から改善した。
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総務省の31日の発表によると、2024年の就業者数が6,781万人（前年比34万人増）で、過去最大だった。女性就業者の伸びが過去最多の31万人増となったことが大きな要因。
また、2024年平均の完全失業率は2.5％（前年比0.1ポイント減）だった。一方、厚生労働省の発表した2024年の平均有効求人倍率は1.25倍（前年比0.06ポイント減）だった。
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厚生労働省は29日、自民党の会合に、パート労働者の厚生年金加入要件のうち、企業規模要件の撤廃時期を2035年とする案を示した。24日の会合で示した2029年からとする案に、自民党内から中小企業の負担増に懸念の声が出て、先送りした。
また、対象拡大は２段階ではなく４段階で進め、「27年10月から36人以上」、「29年10月から21人以上」、「32年10月から11人以上」、35年10月に完全撤廃とすることで時期を遅らせる案とした。今通常国会に提出予定の年金改革法案に盛り込む方針。
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厚生労働省の労働政策審議会安全衛生分科会は27日、労働安全衛生法の改正要綱を決定し、答申した。保護の対象にフリーランスを含む個人事業者を追加することや、ストレスチェックの実施義務を従業員50人未満事業所にも拡大すること、高齢者の労災対策の実施を努力義務とすることなどを盛り込んだ。今通常国会に法案を提出する方針。
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公益通報者保護法改正案の概要が明らかになった。通報者を解雇や懲罰処分とした事業者に3,000万円以下の罰金、個人に６月以下の拘禁刑か30万円以下の罰金を科す刑事罰の導入を盛り込むほか、通報に対処する従事者の指定義務を怠った事業者への立入り検査を行う規定も新設。通報者を特定する行為を原則禁止とする。今通常国会への法案提出を目指す。
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厚生労働省は24日、2025年度の公的年金支給額を発表した。物価や賃金の伸び率を反映し、24年度から1.9％引き上げられる。増額は３年連続。「マクロ経済スライド」も３年連続で適用されるため、引上げ率は賃金の伸びを0.4ポイント下回る。
出典：（株）日本法令 SJS Express
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近年、企業において業務時間の効率化が重要な課題として注目されています。
特に日本では、長時間労働が慣習化している企業が多く、さまざまな課題が生じています。
ワークライフバランスが損なわれ、従業員が健康障害を抱えるリスクが高まる一方で、雇用の定着率が低下し、リクルート活動にも悪影響がでる可能性があります。
また、企業の将来の成長・発展の為の投資の時間が十分に確保出来ない危険性もあります。
業務時間の効率化は、従業員だけでなく、企業全体の持続可能な成長のためにも欠かせない要素です。
今回のコラムでは、業務時間の効率化を図る上での一般的な取り組みの手順についてご紹介致します。ぜひご一読ください。
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業務時間の効率化を実現するためには、まず現状を正確に把握することが重要です。
具体的には、次のような視点でデータを分析します。
「仕事のできる人」に業務が集中しやすい傾向があります。この状態が続くと、「できる人」の負担が増し、他の従業員の成長機会を奪う可能性があります。
逆に、「仕事が苦手な人」が一定以上の割合を占めている場合、全体の効率が低下する可能性があります。
どの部門、どのような仕事がとりわけ多くの時間を消費しているのか把握することが大切です。
分析の方法としては、単月でも構わないので、1日の中でどの仕事に何時間を費やしているかを全従業員に書き出してもらいます。
これによりどの業務に時間を多く割いているか？定量化することができます。
毎日繰り返し行っている作業ほど、効率化による業務時間削減効果は大きいといえます。
例えば、デスクワークが多い仕事の場合、パソコンの入力作業、Chatやメールでの入力作業などを定量化し、１ヶ月の総労働時間数における割合が多いようであれば、社内や取引先への指示や連絡によく使用する定形文章や用語を短縮入力できるようにすると、業務時間の削減が期待できます。
１つの作業にかかる時間を平均で 20 ～ 30 ％削減するだけでも、大幅な業務時間の短縮に繋がります。
取り組み方として、業務時間の中で、例えば、「話す」時間が多いのか？「書く」時間が多いのか？といったふうに、特定の「〇〇（動詞）する」、といった行為の中で、繰り返し行うことが多い作業に注目することで削減効果の大きい作業を特定できます。
上記のような視点でデータを分析することで、どの領域に注力して改善のメスをいれるのか明確になります。
分析を行い、早く対策を実行することが早い成果に直結しますので、改善効果が高いものから着手することも有効ですが、すぐに着手して成果が出やすいものから始めるのも有効です。
現状を分析したら、次のような具体的な対策を講じます。
業務の工程を見直し、思い切って工程の全体もしくは一部を無くせないか？短縮出来ないか？検討します。
そのためのITツールやマニュアルの整備、システムによる自動化によって時間短縮が可能かを検証します。
業務の取り掛かりをスムーズに行うためのスケジュールや業務管理ツールの使用。書類や業務に使用する機材・材料・設備機器類の保管には、分かりやすくネーミングしたインデックスや色分けした収納ケースを使用するなど、整理整頓を徹底して、誰でも必要な情報・ツールをすぐに取り出せ、共有出来るような教育と環境整備も重要です。
人員の配置は生産性を高める上でとても重要です。
近代のマジメント手法の研究者ドラッカーの言葉に、「努力しても並にしかなれない分野に無駄な時間を使わないことである。強みに集中すべきである。無能を並の水準にするには、一流を超一流にするよりも、はるかに多くのエネルギーを必要とする。」という言葉があります。
上記の言葉に倣えば、適宜、それぞれの従業員が最も得意とする分野で能力を発揮できるよう、配置の見直しをすることも必要です。
管理職が従業員個々の業務時間短縮のミクロマネジメントを行い、返って労働時間が増えるといったことにならないよう、個人、チーム単位で自主的に業務時間の短縮について考えてもらう環境作りも大切です。
部や課で業務時間の効率化を図るためのテーマを従業員自身に考えてもらったり、会議で考えてもらう時間を設けたり、全体の平均残業時間の削減目標を達成した月にインセンティブとして一定額の「残業削減手当」を支給するなどしてチーム全体で効率化を図る動機づけを行うことも有効です。
これにより、生活給欲しさの残業や、残業が恒常化してしまっている従業員がいた場合、意識変化のきっかけをつくることが出来ます。
業務時間の見直しを適宜行うことは、生産性を上げるだけでなく、安心して長期的に働ける職場づくりにつながります。
これにより、従業員の満足度が向上し、企業のサステナブルな成長も可能となります。
今回ご紹介させて頂いた分析・取組手法は一例ではありますが、考え方を応用すれば、改善の切り口を見つけるきっかけになるかと思います。
今回のコラムが業務時間効率化の一助になれば幸いです。
お読み頂き、ありがとうございました。
〈この記事を書いた人〉
山下 謙治
Kenji Yamashita
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日本商工会議所の調査（12月12日～18日に実施、全国1,932社が回答）によれば、2025年度に賃上げを予定している企業は計48.5％だった。「現時点では未定」は26.1％で、「賃上げは行わない予定」は25.3％。業績の改善を伴わない「防衛的な賃上げ」は７割弱を占めた。また、賃上げ予定企業の25年度の賞与を含む給与総額の引上げ率は「３％以上」が計48.3％だった。
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厚労省は26日、私的年金の拡充策をまとめた。イデコについて、加入可能年齢の上限の引上げ（65歳未満から70歳未満へ）、拠出限度額（月額）の引上げに加え、加入要件も緩和し、以前からイデコ等に加入している場合、60歳以上で保険料納付期間を満了した場合でもイデコに加入できるようにする。2025年の通常国会に関連法案を提出する。
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東京都は25日、カスタマーハラスメント（カスハラ）防止条例に基づく新たな指針を公表した。カスハラ行為の具体例や企業側対応のポイント等を示し、2025年４月から施行される条例の実効性を高めるねらい。
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24日、消費者庁の有識者検討会が公益通報制度見直しに向けた報告書をまとめた。事業者が公益通報を理由に通報者に解雇や懲戒処分をした場合に刑事罰を科すこと、通報者が不利益取扱いについて民事裁判を起こした場合の立証責任を通報者から事業者側に転換すること、指針で禁止されている「通報者捜し」を新たに法律で禁止することなどが盛り込まれた。今後、罰則の程度を詰め、通常国会に改正案を提出する方針。配置転換や嫌がらせは罰則の対象外とされ、今後の検討課題とされた。
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自民・公明両党が20日にまとめた2025年度の税制改正大綱に、イデコや企業型ＤＣの一時金を退職金よりも先に受け取る場合の控除を縮小する期間を、５年未満から10年未満へと拡大することが盛り込まれた。受取り時期の違い等で生じる差を是正する。2026年１月の一時金受取りから適用される。
出典：（株）日本法令 SJS Express
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中小企業の経営者や人事担当者の方にとって、採用は事業活動において大きな課題のひとつではないでしょうか。
人口減少による働き手不足で、求人広告を出しても反応が薄い、応募が来ても採用に至らない、良い人材が長続きしないなど、事業活動をするうえで採用活動が最重要課題になっている企業も少なくないと考えます。
しかし、これらの課題は視点を少し変えるだけで、解決の糸口が掴める可能性があります。
そのヒントが採用に「マーケティング」という考え方を取り入れることです。
今回のコラムは、中小企業でも実践できる採用マーケティングの基本的な手法を解説します。
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一般的に、マーケティングとは「顧客の欲求を満たすために企業が行うあらゆる活動の総称」と言われています。
具体的には、「顧客のニーズを探るための市場調査・分析、それらにもとづく商品企画・開発、開発した商品を知ってもらうための広告宣伝活動・プロモーション等」がそれにあたります。
採用マーケティングとは、マーケティングの考え方や手法を採用活動に応用するものです。
単に求人情報を発信するだけではなく、ターゲットとなる求職者を「顧客」と捉え、自社が提供できる価値をしっかりと伝えることを目的としています。
「自分たちは認知度が低い中小企業だから、人気のない業態だから」と諦めてはいけません。
実際に、医療クリニックがこの手法を取り入れて、成果を上げた事例をご紹介します。
ある医療クリニックが受付スタッフを募集していました。しかし、半年間求人を出し続けても応募がなく、院長は困り果てていました。そこで採用マーケティングの視点を取り入れることにしました。
求人情報を見直し、ホームページに、院長のインタビュー動画を掲載しました。
動画の内容は、「医師になることを志した理由や仕事していて感じるやりがい、仕事内容、どのような医療サービスや職場作りを目指しているか」を掲載しました。
それからまったく反応がなかったのが、問い合わせが入るようになり、動画掲載から2ヶ月後には新しいスタッフを採用することができました。
採用した求職者に、採用選考時になぜ他のクリニックの求人もある中で当クリニックに応募頂けたのか？という質問をしたら、動画をみて先生の親しみやすい人柄や仕事を楽しんで取り組まれている雰囲気や仕事内容を丁寧に説明されていることが、他のクリニックの求人と大きく違い、好印象を持って応募を決めたという回答だったそうです。
この事例から学べるのは、採用活動においても「ターゲットを理解し、魅力を伝える」ことの重要性です。
採用マーケティングを成功させるには、次の3つのステップを踏むことが重要です。
まず、ターゲットとなる求職者がどのような人たちなのかを徹底的に分析します。この段階では、求職者の年齢や性別、職業だけでなく、彼らの価値観や目指す未来、抱える悩み、不安などを具体的に掘り下げていきます。
この分析に役立つのが「ペルソナ分析」です。ペルソナとは、ターゲットとなる求職者をイメージした架空の人物像のことです。例えば、以下のような情報をもとにペルソナを作成します。
ペルソナを作ることで、求人情報に反映すべき要素が見えてきます。
具体的なイメージがわかない場合は、企業内で活躍してくれているスタッフに就職前の状況や応募にあたって何が決め手になったのかなどヒアリングを行うことが有効です。
分析の結果に基づいて、求職者に伝えるべき自社の強みを整理します。この段階では、自社の魅力を単に羅列するのではなく、求職者にとっての「得られる変化」を意識することが大切です。
例えば、「若いスタッフが多く明るい雰囲気の職場」や「入社後の研修制度が充実しており、半年で業務に必要なスキルを習得できる」など、求職者が入社後にどのような成長や安心感を得られるかを具体的に伝えるようにしましょう。
最後に、分析と戦略を踏まえた上で、適切なメディアや手法を選んで情報を発信します。
「とりあえず有名な求人サイトに掲載する」というアプローチではなく、ターゲットに最も効果的にリーチできる媒体を選びましょう。
例えば、SNSを活用する場合には、２０代前半から３０代前半の年代層がターゲットならInstagram、30代後半以降ならFacebookといったようにターゲットに絞って掲載する媒体を選定しましょう。
また、写真や動画を効果的に使うことで自社の雰囲気を伝えることができます。採用ページの訪問者数や滞在時間、応募数などのデータを活用して、施策の効果を分析し、改善を繰り返すことも重要です。
採用活動では、つい「企業が伝えたいこと」を重視しがちです。
しかし、求職者が本当に知りたいのは、「この会社に入ったら自分にどんなメリットがあるのか」です。
例えば、「最先端の設備があります」と伝えるだけではなく、「この設備を使うことでスキルを磨き、キャリアアップができる」といった具体的な変化を示すと、求職者にとって魅力的に映ります。
マーケティングの世界と同じく、採用でも数値による分析が成功の鍵を握ります。
例えば、求人ページの閲覧数、求人媒体ごとの応募数、面接の通過率など、採用プロセスを細分化してデータを収集し、ボトルネックを特定しましょう。
改善ポイントが明確になれば、限られたリソースを効率的に活用できます。
商品・サービスを実際に利用した「お客様の声」が訴求力が高いように、「先輩社員のインタビュー」を求人ページに掲載することも有効です。
例えば、「入社1年目で企画のリーダーを任されるようになった」や「家庭と仕事を両立しながらキャリアを築いている」などの事例を共有すると、求職者はその会社での未来をイメージしやすくなります。
採用活動は企業の未来を左右する重要な取り組みです。大企業のような認知度やブランド力はなくとも、知恵を絞り、採用マーケティングの視点を取り入れるだけで、成果に繋げることができます。
まずは、小さな改善から始めてみてはいかがでしょうか。
たとえば、求人情報の写真やメッセージを見直すだけでも、求職者に与える印象は大きく変わります。
また、SNSや採用ページのデータを活用し、効果を分析しながら少しずつ施策を改善していくことで、確実に採用活動の質が向上します。
採用マーケティングは、「ターゲットの理解」、「自社の魅力の整理」、そして「効果的な情報発信」という３つのステップで構成されています。
この手法を取り入れることで、中小企業でも他企業に負けない採用力を身につけることができます。すぐに結果に繋がらなくても諦めず、試行錯誤を繰り返し、成果に結びつけていきましょう。
今回のコラムが少しでも経営者や人事担当者の皆さまが抱える採用の悩みの解消に少しでもつながることを願っています。
お読み頂き、ありがとうございました。
〈この記事を書いた人〉
山下 謙治
Kenji Yamashita
社会保険労務士法人 プロセスコア 代表
日越協同組合 監事
社会保険労務士・行政書士・マイケルボルダック認定コーチ
日産鮎川義塾 師範代 九州本校 塾長
社会保険労務士として人事・労務の課題解決を通じて地元熊本を中心に中小企業の経営支援２０年のキャリアを持つ。従来の社会保険労務士の業務だけでなく、管理職育成を中心とした教育研修事業や評価制度導入支援を行い、経営者が抱える、組織上の悩みや課題解決の支援を行っている。得意とする業務は、起業から5年目以降の発展期における組織強化・拡大期の採用・教育・評価・処遇といった人事制度づくりの支援。
最近の講演内容
「社員の評価制度と賃金制度のあり方」 肥銀ビジネス教育株式会社主催
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直近１ヶ月から２ヶ月の労働行政の動きや新聞記事をまとめたものです。
今後の人事・労務関連の次の一手を打つための情報として、是非ご一読下さい
== 最近の動き（Topics）===========
１．働く高齢者の年金控除見直しへ（12/6）
２．厚生年金保険料肩代わり 「156万円未満」までを対象へ（12/6）
３．公益通報者への不利益処分 企業に立証責任を検討（12/5）
４．８年ぶりに雇用保険料率が引下げへ（12/4）
５．学生アルバイト「103万円の壁」引上げへ（12/2）
６．公的年金支給額 ３年連続引上げ改定 民間試算（12/1）
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政府・与党は、年金と給与の両方を受け取る高齢者の税負担を見直す調整に入った。
給与所得控除と公的年金等控除の２つが収入から差し引かれていることから、両方を受け取っている場合の控除額に上限を設ける方向で検討を進める。働く高齢者と現役世代や年金収入のみの高齢者との間で生じている不公平の是正につながる。
また、見直しを進めている在職老齢年金制度の収入基準が引き上げられると、給与のみを受け取る人との税負担の差は広がることから、同制度とのバランスも考慮して是正の仕組みを取り入れる。
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厚生労働省は、短時間労働者の厚生年金保険料を労使合意により会社が多く負担できる特例制度について、対象を月収8.8万円以上13万円未満（年収換算106万円以上156万円未満）とし、2026年４月から導入する検討に入った。年収要件は2026年10月に撤廃し、企業規模要件は2027年10月に撤廃する案となっている。企業への負担軽減措置の検討も含め、10日の社会保障審議会年金部会に案を提示する。
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消費者庁の有識者検討会は４日、公益通報者保護制度の見直しに関する論点を整理
した。
(1)解雇や懲戒処分といった不利益な取扱いを受けた内部通報者が訴訟を起こした際、通報と処分の因果関係についての立証責任を事業者側に負わせることや、
(2)不利益処分をした個人や事業者に対して刑事罰を導入する案などが示された。
年内にも報告書をとりまとめる方針。
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厚生労働省は、2025年度の雇用保険料率を、８年ぶりに引き下げる方針。失業等給付の料率を下げる。近く労働政策審議会雇用保険部会に具体的な下げ幅を示す。
既に試算結果は示されており、反対意見は出ていない。
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政府・与党は、19歳から22歳の子を扶養する親の税負担が軽くなる「特定扶養控除」について、子の年収を103万円までとする条件を緩和する方針。「配偶者特別控除」が満額適用される年収150万円を念頭に検討する見通し。
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2025年度の公的年金は３年連続で引上げ改定となり、マクロ経済スライドが発動される結果、改定率は1.9％増になるとの民間の試算結果が示された。名目手取り賃金変動率を2.2％、マクロ経済スライドによる調整率を0.3％と設定した。厚生労働省は、2025年１月に25年度の年金改定額を発表する。
出典：（株）日本法令 SJS Express
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今回は、「評価制度」と「報酬レンジ※」とその説明の重要性について触れたいと思います。
というのも先日、お客様企業から、ある新人スタッフを採用した際のやりとりを伺って改めて大切なことだと考えさせられる機会があったからです。
※「報酬レンジ」とは一般的に、その職務に見合った給与の上限から下限の幅のこと
ここで言う職務とは、職務の遂行能力に応じたレベル（等級）やグレードと言い換えると馴染みやすいかもしれません。
例えば、１等級の給与レンジは月給18万円～24万円、２等級は24万円～28万円といった形で設定します。
ここでは月給で表現しましたが、年収を基準とする考え方もあります。
この「レンジ」は業界・職種・会社によってさまざまに設定されています。
その新人スタッフは中途採用で、前職の退職理由を聞くと給与関係が原因だったそうです。
4年ほど在籍していたが毎年の昇給額が少なく、他の同期のメンバーより頑張って成果を出していても昇給額はほぼ一緒で、わずかな金額しか上がらず、長くその企業に勤め続けるイメージが持てなかったことが主な退職の理由でした。
そんな話を採用選考時に聞いていたので、当然採用する側としては、頑張ったらその分給与（年収）が上がっていく仕組みがある企業だとアピールをして安心材料を提供する必要があると思い、採用１日目のオリエンテーションで評価制度の説明を丁寧にされたそうです。
それが良い方向に効果が出たのか、その新人スタッフは採用選考のプロセスを経て応募したいという意向が固まり、入社してからも自分から積極的に仕事を覚えようとする姿勢を見ることができたというお話を聞くことができました。
オリエンテーションでどのように評価制度の説明をしたかというと、以下のようなことを伝えられたそうです。
「勤続年数に関わらず、１等級で求める、職務の遂行能力を身に着けることが出来たら２等級のレンジにジャンプアップするよ！」
「逆に勤続年数が長いからといって、いつまでも１等級で求める職務遂行能力を身に付けることが出来なかったら、ずっと１等級のレンジの上限で頭打ちになるよ！（昇給が止まることになるよ）」
上記のお話を聞いて改めて採用時に報酬レンジや評価制度の説明は重要だと感じました。
報酬レンジや評価基準の説明を採用選考時に設けている企業様では当たり前のことのように感じるかもしれませんが、制度が定まっていなかったり、採用選考時や採用して間もないタイミングで評価基準がどのように給与や年収に反映されるか伝えられていないところは意外に多いように思います。
上記のように制度として理由を示したうえで給与の改定を行わなければ、従業員の方々に（企業の業績に限らず）毎年一定額の昇給が行われるという認識を持たせてしまうことになります。
業績が堅調で、そのような認識を持たせても特に問題ないという企業様もいらっしゃるかもしれませんが、人口減少が続き、右肩上がりの経済成長が約束されない時代で、仕事の内容や責任が変わらなかったり、能力に成長が見られなくても（一人ひとりの生産性が上がらなくても）、単純に勤続年数が増えれば昇給できると従業員の方々に思わせることは、職場の緊張感が損なわれていき、成長意欲が高まらず、企業の成長を阻害する要因になり得ます。
報酬レンジは中長期的に組織全体をみても企業の成長を大きく左右するものといえます。
ではどのように設計していくのか？以下に手順とポイントをまとめてみました。
報酬レンジは、評価と処遇を密接に結びつけるものです。
設計に入る前に以下のような目的を考えましょう。
まず、現状の給与を一覧化します。
社員の役職、経験、スキル、そして現在の給与や年収を整理しましょう。
また、採用市場での相場も確認します。
社員を役割やスキルレベルに応じて等級分けします。
例えば：
等級ごとに支払う最低額と最高額を設定します。
この幅が「レンジ」となります。
作成した報酬レンジを経営陣で確認し、最終調整を行います。
その後、社員に共有・運用します。
社員にとって報酬レンジは「超えるべき壁」であり、「成長するための課題」になるものです。
不明瞭な基準や曖昧な運用は、長期的な視点で見ると社員の意欲を失わせ、成長スピードを停滞させることにつながります。
報酬レンジは一度作れば終わりではありません。
市場の変化や業績、社員の成長に応じて定期的に見直すことが必要です。
報酬レンジの作成は、企業の未来を形作る「設計図」といえます。
一見難しそうに思えるかもしれませんが、目的を明確にし、現状を把握し、適切な基準を設定することができます。
完璧なものができるまでは従業員になかなか共有できないと思われる方も多いですが、そういった場合は、４～５年かけて精度の高いものを作っていくので制度変更があり得ることを事前に周知して進めることをお勧めします。
制度を作り、従業員に伝えることで、言葉の表現や要件・基準が練られ、より良い制度になっていきます。
最初から完璧なものを求めず、運用しながら毎年少しずつ改良していくつもりで取り組むことが大切です。
雇用の流動化が進む今日、報酬レンジは人材の獲得・定着を考える上でもますます重要な制度です。
まだ制度がない企業様におかれましては、従業員個々人のやる気を高め、成長スピードを早める仕組みとして、ぜひ構築を進めて頂きたいと思います。
今回のコラムは以上です。
お読み頂き、ありがとうございました。
報酬レンジの設計・見直しはプロセスコアにお任せください。
スポット（単発のご依頼）でもお引き受けしております。
・ 人件費分析
・ 競合企業の給与・労働条件・福利厚生制度調査レポート作成
・ 給与テーブル・報酬レンジ・等級・評価制度設計
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･･･ 打ち合わせ・情報収集分析、文書資料作成、経営者の壁打ち相手もご対応致します。
また、制度の運用にあたる管理職の教育は研修サービス「人材育成顧問」をご利用ください。
教育研修と学んだことを定着するまでのフォローアップを行ったり、マンツーマンのコーチングサービスがセットになっています。
詳細は特設サイトからご確認ください。
〈この記事を書いた人〉
山下 謙治
Kenji Yamashita
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== 最近の動き（Topics）===========
１．平均賃上げ率4.1％で過去最高（10/29）
２．技能実習生の来日が減少（10/19）
３．「就活セクハラ」防止へ法改正に大筋合意（10/22）
４．公取委フリーランス実態調査 「買いたたき」経験約７割（10/19）
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厚生労働省は28日、賃上げに関する実態調査（従業員100人以上企業1,783社が回答）
の結果を公表した。１人当たりの平均賃金引上げ率は4.1％で、引上げ額は11,961円だった。また、賃金を引き上げた・引き上げると回答した企業は91.2％と、比較可能な1999年以降で最高となった。一方、ベアを実施した企業は従業員5,000人以上の企業で78.5％、100人から299人の企業で47.2％と、企業規模による開きがみられた
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出入国管理庁が18日に公表した2024年上半期の出入国者数等によると、６月末時点での在留外国人は359万人と、過去最高を記録した。このうち技能実習は７万7,000人で前年同期比12.7％減。一方、特定技能は２万9,000人（同52.8%増）、高度人材向け「技術・人文知識・国際業務」は２万5,000人（同20.1%増）増と、特定技能に移行する動きが見られた。また、技能実習生の最大の送り出し国であるベトナムからの入国者数が前年同期比２割減となったことも影響している。
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21日、厚労省の審議会において、企業の就職活動中の学生に対するセクハラ対策の義務化について労使が大筋合意した。年内に結論を出し、2025年通常国会への関連法案提出を目指す。案では、面接やインターンシップの際のルールを定めておくことや相談窓口の設置といった対策を課すなどが示された。
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公正取引委員会が18日、フリーランスの取引トラブルに関する実態調査結果（５～６月に実施）を公表した。「買いたたき行為」を受けた割合は全体で67.1％、このうち教育、学習支援業、学術研究、専門・技術サービス業、情報通信業の回答に多かった。その他の問題行為では、「契約時の報酬からの減額」が28.1％、「60日以内の報酬の未払い」が28.1％だった。公取委はフリーランス保護法の11月施行を控え、問題のある業界に是正を働きかける。
出典：（株）日本法令 SJS Express
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